Estas ciudades están retando a todas las y los funcionarios a ser innovadores

Ciudades de todo el mundo han demostrado ya que, cuando invierten en innovación, aportan soluciones revolucionarias que mejoran la vida de sus habitantes y fortalecen sus comunidades. Ahora, mientras tratan de profundizar y fortalecer estos esfuerzos para poder enfrentar retos cada vez más complejos, un próximo paso fundamental será ofrecer oportunidades para que cada vez más empleados y empleadas municipales contribuyan con sus ideas, energía y talento al proceso de innovación.

Este salto, de los laboratorios y equipos de innovación en los márgenes del sector público a los enfoques urbanos abiertos a prácticamente todas y todos en el gobierno local, sigue siendo una tarea en proceso en la mayoría de las ciudades. Sin embargo, hay algunos esfuerzos (desde recopilar las ideas de todo el ayuntamiento, hasta difundir capacidades de innovación en todos los organismos y crear manuales que puedan utilizarse para prácticamente cualquier reto) que ya están produciendo ideas que pueden informar e inspirar a líderes locales que buscan dar ese siguiente paso.

Reconociendo que las buenas ideas pueden venir de cualquier parte. 

Durante más de una década, Bloomberg Philanthropies ha ayudado a decenas de ciudades alrededor del mundo a poner en marcha equipos internos de innovación que utilizan el human-centered design, la colaboración y otras herramientas para desarrollar nuevas soluciones. Ahora, estas y otras ciudades están encontrando formas de descentralizar el proceso invitando a contribuir a todas las personas que trabajan en el ayuntamiento, incluso si la innovación no es parte de su descripción de trabajo.

Boise, Idaho es un ejemplo. Ahí, el Director de Innovación y Desempeño, Kyle Patterson–cuya ciudad participó en capacitaciones de la Bloomberg Harvard City Leadership Initiative–, quería crear un espacio para que las buenas ideas fueran escuchadas por el liderazgo. Así que puso a prueba un mecanismo para conseguirlo: un reto de innovación en el ayuntamiento que le pedía sus propuestas a las y los empleados de todos los organismos para avanzar en cualquier objetivo de la ciudad como, por ejemplo, una de las prioridades estratégicas del alcalde, utilizando incentivos como un sorteo para fomentar la participación.

"El personal tiene hambre de esto", dice Patterson a Bloomberg Cities. "Tienen muchas grandes ideas. En cierto modo, tuvimos demasiado éxito: teníamos tantas ideas que la organización se sintió desbordada por ellas." 

Al final, más de 500 empleados y empleadas contribuyeron o ayudaron a dar forma a más de 700 ideas, de las cuales unas 60 han sido seleccionadas para su aplicación. Entre las propuestas que han cobrado vida desde que la ciudad abrió la puerta a la creatividad de todos los departamentos: una "cámara de compostaje" para ayudar a los residentes a ver por sí mismos si hay composta disponible en lugares designados, un programa de biblioteca móvil impulsado por bicicletas electrónicas y nuevas prestaciones para las y los empleados municipales, como el reembolso de algunos gastos de adopción.

Aunque Patterson es prudente al señalar que difundir la cultura de innovación en toda la ciudad sigue siendo una tarea en progreso en Boise, encontró que su reto de ideas–el cual planea repetir en el futuro, quizá con un enfoque más limitado a prioridades específicas de la ciudad– tuvo una ventaja añadida. Al crear un foro para que las y los empleados pensaran diferente–e, importantemente, fueran escuchados–, también ayudó a dirigentes locales a estar más abiertas a las ideas creativas de a quienes supervisan, así como a sentirse más cómodos con el crowdsourcing de soluciones.

Proporcionando competencias de innovación a todas las y los líderes de equipo.

En Aarhus, Dinamarca, la ciudad está utilizando elementos de innovación orientada a misiones para abordar retos complejos como la mejora de resultados de salud para todas las y los residentes. Como parte de ese esfuerzo, las y los líderes crearon una vía para dotar de capacidades de innovación a las cabezas de los distintos organismos que dirigen el trabajo.

El vehículo para este proceso es un equipo de la oficina del alcalde que imparte talleres–esencialmente, capacitación–para personas directivas con poca o ninguna experiencia previa en innovación. Las y los participantes pueden aprender desde la definición de problemas y la creación de prototipos hasta la forma de crear carteras de intervenciones y mejorar su interacción con residentes y actores relevantes. Además, el equipo ha estado trabajando con docenas de líderes estratégicos sobre cómo pueden asociarse activamente con residentes, organizaciones sin fines de lucro y otros agentes para crear coaliciones y generar cambios. Para ampliar aún más este trabajo, un evento recientemente organizado por el alcalde reunió a 150 actores clave de todos los sectores de la sociedad para procurar juntos una labor de movilización colectiva.

Según Trine Kiil Naldal, co-directora del equipo de capacitación del alcalde, el objetivo es algo más que asumir las prioridades actuales de la ciudad. Se trata de crear un cambio cultural en la forma en que todo el ayuntamiento piensa sobre cómo resolver problemas.

"Nos gustaría que fuera un poco contagiosa", dice sobre la formación.

Creando herramientas que las y los empleados puedan utilizar para cualquier reto.

Otra forma en que algunas ciudades, como Bogotá, están impulsando la innovación en el corazón de cómo opera el gobierno local es mediante la creación de manuales que detallan la metodología para la próxima generación de innovadores, tanto dentro como fuera del ayuntamiento. 

En la actualidad, el equipo de innovación (i-team) de la ciudad, apoyado por Bloomberg Philanthropies, está rediseñando algunos servicios locales (como certificaciones sanitarias para empresas) y, al hacerlo, está elaborando una guía sobre cómo utilizar la innovación para evaluar y rediseñar otros servicios prestados por el gobierno. El equipo lo denomina la "clínica de servicios", y la idea, según Juliahna Green, asesora del Bloomberg Center for Public Innovation de la Johns Hopkins University que trabaja con Bogotá, es que, cuando cualquier organismo identifique la necesidad de transformar un servicio en el futuro, "podrá disponer de un marco de referencia, un plan y, esencialmente, una línea directa para saber cómo hacerlo". 

Este trabajo también incluye la publicación de guías más amplias para las y los empleados municipales sobre elementos básicos de la innovación, como una introducción al systems thinking. El objetivo es hacer la innovación y la terminología subyacente lo más digeribles y accesibles posible, para que puedan ser adoptadas por todos los agentes del ayuntamiento, desde la alcaldía hasta las y los funcionarios de base.

Según Roland Persaud, oficial del programa de innovación de Bloomberg Philanthropies, el enfoque ejemplar de Bogotá no queda tras las paredes del ayuntamiento. “Tienen un enfoque ecosistémico para difundir esta labor entre las universidades e incluso el sector privado", afirma. Esto incluye a miembros del i-team impartiendo cursos de innovación en la Universidad de Los Andes y haciendo un esfuerzo concertado para crear una línea de jóvenes que se incorporen a la innovación en el sector público.  

Como señala Green del i-team: "Siempre dicen: ‘Somos un equipo de sólo 12 personas. El buen trabajo que podemos hacer es limitado’. Así que han decidido escalarlo al enseñar a otros a hacerlo también".