El libro de jugadas del alcalde: Bruce Harrell de Seattle
Cuando el alcalde de Seattle, Bruce Harrell, tomó posesión de su cargo en 2022, lo hizo con una visión de la ciudad que quería crear y, críticamente, de cómo él y su equipo harían que la administración fuera más eficiente y eficaz para llegar ahí.
"Para construir el Seattle que queremos ver, primero tuvimos que construir relaciones, construir sistemas, construir un equipo y, lo más importante, construir confianza", declaró entonces.
El plan de Harrell–que él llama "One Seattle"–es a la vez un principio rector para construir una ciudad próspera y una serie de iniciativas dirigidas a afrontar los retos que se interponen en el camino, desde la seguridad pública y la revitalización del centro hasta la vivienda asequible y personas sin hogar. Lo que impulsa la estrategia de Harrel es su entendimiento claro de que las y los ciudadanos quieren un gobierno local más eficiente y eficaz, y su convicción de que la innovación es la mejor manera de producir ese cambio.
"La innovación, la medición y el uso de datos están demostrando ser muy fructíferos y nos están ayudando a contar la historia que queremos contar", afirma.
Ahora, en esta primera entrega de la serie "The Mayor's Playbook" de Bloomberg Cities, el alcalde Harrell destaca algunos de los métodos de trabajo clave que le están ayudando a materializar su visión. Y ofrece una visión de cómo su equipo está aumentando las expectativas de las personas sobre su ciudad y el papel que pueden desempeñar en su progreso.
UNA IDEA RÁPIDA
ACuando se le pidió un consejo para sus homólogos de todo el mundo, el alcalde Harrell dijo: No dejen que una victoria electoral les quite la urgencia de desarrollar sus capacidades y habilidades personales, y de encontrar nuevas ideas fuera del ayuntamiento. "A veces, ya que has cruzado la meta y ganado una elección, piensas que la gente te va a traer todas estas buenas ideas, que simplemente te van a caer en el regazo. Pero hay que ser, creo yo, muy intencional–y agresivo-–para hacerse de nuevas ideas".
Demostrando cómo los datos pueden transformar rápidamente la prestación de servicios.
Un repunte de la violencia con armas de fuego y recuerdos de la Zona Autónoma de Capitol Hill (que duró meses y fue, en ocasiones, sangrienta), estaban muy presentes para las y los habitantes de Seattle cuando Harrell se convirtió en alcalde. Así que la seguridad pública–y la apertura y accesibilidad de los espacios públicos–fueron algunas de sus primeras prioridades. Y ese enfoque se amplió rápidamente para incluir la atención a los crecientes retos de las personas sin hogar, en donde la ciudad ya ha hecho grandes progresos.
De hecho, bajo el liderazo de Harrell, Seattle ha logrado una reducción de casi 80% en el número de tiendas de campaña instaladas en espacios públicos y, sólo el año pasado, unas 1,800 personas aceptaron ser referidas a refugios. Para el alcalde Harrell, fue su insistencia en que todo el ayuntamiento utilizara datos de forma más sistemática–con el fin de coordinar rápidamente la acción y demostrar ese progreso–lo que lo hizo posible.
"Nos dimos cuenta de que sin datos para ver una instantánea de dónde estábamos, y sin sistemas internos para impulsar el cambio, la gente no sentiría que éramos una ciudad a la alza", afirma.
Por eso, cuando Seattle puso en marcha una iniciativa de 12 organismos denominada Unified Care Team (Equipo Unificado de Atención) para abordar mejor el problema de las personas sin hogar, el equipo utilizó datos–desde la ubicación de los campamentos y su historial de violencia hasta el número de residentes que aceptan refugio o las fluctuaciones en los niveles asociados de basura y escombros–para informar y hacer un seguimiento de cada paso.
Después, para afinar la maquinaria de resolución de problemas de su ciudad, Harrell desplegó una estrategia de datos para toda la ciudad. Desarrollada en colaboración con la City Data Alliance de Bloomberg Philanthropies, la estrategia unifica el modo en que las dependencias gestionan los datos, eleva a líderes de datos en toda la organización y ha ayudado a crear una plantilla para poner a prueba y escalar rápidamente nuevas iniciativas. El otoño pasado, por ejemplo, ayudó a la ciudad a pilotear, medir y, en cuestión de semanas, ampliar una nueva iniciativa integral para limpiar grafiti y realizar controles de bienestar en el centro de la ciudad.
En conjunto, este trabajo demuestra a las y los empleados municipales "que pueden ser los mejores" en la prestación de servicios y, al mismo tiempo, genera un apetito entre quienes trabajan en el ayuntamiento por elevar constantemente su propia ambición. Importantemente, la administración de Harrell cuenta con un equipo de innovación (i-team) de 15 miembros–y unos 120 empleados capacitados–que alimenta ese apetito y ayuda a cada dependencia a llevar su forma de trabajar al siguiente nivel. "Ahí radica la importancia de los datos", añade. "Podemos analizar los resultados, medirlos y ver siempre dónde podemos mejorar".
Recopilando ideas y exportando soluciones.
Otro ingrediente fundamental de la cultura de mejora continua de Harrell es su adopción explícita de un enfoque de "ciudad como plataforma" para atraer soluciones y solucionadores de problemas. Es un acercamiento que tiene especial sentido en una ciudad como Seattle, que, como uno de los mayores centros tecnológicos del mundo, alberga a líderes longevos del sector, como Amazon y Microsoft, y a casi 200 nuevas empresas de inteligencia artificial.
Eso empieza por compartir libre y abiertamente los datos sobre los mayores retos de la ciudad y donde se está quedando corta al atenderlos. "No tememos dejar que la gente vea nuestra parte vulnerable para apreciar lo bien o lo mal que lo estamos haciendo", afirma Harrell.
LO QUE ESTOY OBSERVANDO
Al pedirle que destaque una solución urbana que haya atrapado su atención, el alcalde Harrell menciona los programas pioneros alternativos al 911 que se han implementado en ciudades como Durham, en Carolina del Norte, y han inspirado iniciativas similares en Seattle. "Siempre he dicho que el mejor alcalde es el mejor replicador", afirma.
Un área en la que los datos mostraban que la ciudad se estaba quedando corta era en torno a la asequibilidad. Aunque Seattle es la novena ciudad más cara de Estados Unidos, menos del 40% de las y los residentes elegibles se inscribían en las prestaciones disponibles para ayudarles a pagar ese costo de vida. Así que bajo el liderazgo de Harrell, la ciudad ha escalado un portal de ventanilla única creado con Google.org y una serie de organizaciones comunitarias para facilitar el acceso a esos servicios.
Hasta ahora, unas 30.000 personas han utilizado el sistema de beneficios, lo que es sólo una representación del enfoque más amplio de la ciudad para reunir a residentes, universidades y al sector privado en torno a los conjuntos de datos de la ciudad con el fin de superar retos locales y aumentar la rendición de cuentas. De hecho, cuando la ciudad lanzó su estrategia de datos, el alcalde Harrell y Salesforce organizaron un mini maratón en la sede corporativa de Tableau Software para desafiar a estudiantes locales, científicos de datos y residentes interesados a probar y utilizar los datos abiertos disponibles para determinar si los permisos de vivienda se estaban concediendo de acuerdo con las prioridades locales. El veredicto: sí.
Otra parte importante de este enfoque de la “ciudad como plataforma”, dice Harrell, es asegurarse de que la plataforma sea de código abierto, para que otras ciudades puedan beneficiarse de lo que se está recopilando. Este es el caso del portal de beneficios, que ya ha sido adoptado y adaptado por otras ciudades, incluyendo Bloomington, en Indiana y Charlotte, en Carolina del Norte.
Liberando–y estimulando–todo el potencial de la IA.
Otra ventaja del enfoque de la “ciudad como plataforma” es la oportunidad que ofrece de implicar a personas expertas y líderes empresariales de la comunidad en el mapeo de distintas formas en las que la tecnología emergente puede mejorar los esfuerzos de la ciudad. Para el alcalde Harrell, eso significa utilizar los recursos financieros de la ciudad para ayudar a dirigir a las empresas de IA hacia la resolución de algunos de los principales retos de la ciudad.
QUÉ SIGUE
Al preguntarle por una solución emergente que lo esté energizando, el alcalde Harrell destaca el esfuerzo de Seattle para optimizar el desarrollo al eximir a varios nuevos proyectos de vivienda del tradicionalmente engorroso proceso de revisión de diseño. "Tenemos los engranajes en marcha y los cimientos", explica sobre cómo la gran máquina de innovación de la ciudad está impulsando el progreso en esta prioridad central de construir más vivienda. "Eso es lo que más nos entusiasma".
"Queremos estimular el mercado, apoyarlo y también liderar algunas de las funciones más importantes que tenemos como gobierno municipal", afirma.
Por ejemplo, en marzo, el alcalde puso en marcha una asociación público-privada que une a la ciudad con una incubadora de inteligencia artificial y una academia local de habilidades con el objetivo de conectar los puntos entre el sector privado, el talento en desarrollo y problemas locales que necesitan soluciones. La iniciativa ya cuenta con alianzas que abordan problemas críticos como el robo a comercios, la compleja suscripción de hipotecas y el agotamiento entre el personal de enfermería de la UCI.
"Va a ser increíble–el talento que podremos tener aquí–si fomentamos el sector", dice Harrell.
El planteamiento de innovación del alcalde Harrell es algo más que un conjunto de tácticas y programas. Es un cambio en la cultura de operación de la ciudad. Y es un claro testimonio del poder de una visión del alcalde para elevar el nivel de ambición en todo el ayuntamiento, al tiempo que muestra a las y los residentes–en gran parte, al poner los datos de la ciudad bajo el reflector–lo que queda por hacer.
Como explica: "Vamos a medirlo todo y a mostrárselos, para que la gente sepa que estamos haciendo lo correcto".