Las y los líderes que están llevando la mentalidad innovadora a la práctica común

Si bien durante un tiempo la innovación estuvo limitada a pequeños círculos dentro de los ayuntamientos, cada vez más es una capacidad imprescindible y altamente demandada en todos los niveles del gobierno local. En la práctica, esto significa que las ciudades están buscando –y desplegando– a funcionarios públicos con una mentalidad de experimentación constante, resolución ambiciosa de problemas y soluciones audaces para retos crecientes y una mejor prestación de servicios. Y una de las formas en que lo están haciendo es colocando a innovadores e innovadoras experimentadas, incluyendo a veteranos del programa financiado por Bloomberg Philanthropies, Innovation Team (i-team), en nuevas funciones, dándoles nuevas oportunidades y recursos adicionales para generar impacto para las y los residentes.

En Durham, N.C., un ex-director del i-team dirige una nueva agencia municipal diseñada sobre las bases del análisis de datos y la colaboración. En Kansas City, Mo., los ex-líderes del i-team utilizan posiciones directivas en toda la ciudad para inyectar y nutrir un espíritu de experimentación en prácticamente todas las dependencias. Y en Minneapolis, un antiguo diseñador del i-team está ejerciendo un liderazgo político que eleva el valor de estos mismos enfoques en la conversación pública, llevándolos a toda la ciudad. Lo que une a estas iniciativas y otras similares es que están sosteniendo la mentalidad innovadora e implementándola en nuevos lugares, desbloqueando el progreso en algunos de los problemas más apremiantes que enfrentan las ciudades.

Creando una nueva agencia con los datos y la colaboración al centro.

En Durham, Ryan Smith –que previamente dirigió el i-team de la ciudad– dirige ahora su Departamento de Seguridad Comunitaria. La agencia se creó en 2021 para lanzar lo que se convirtió en HEART, un servicio alternativo al 911 que proporciona apoyo rápido en situaciones de crisis por parte de profesionales entrenados pero desarmados, en parte para reducir la probabilidad de violencia cuando las y los residentes solicitan ayuda a las autoridades en situaciones de emergencia. Pero, en cierto modo, considera que el equipo que ha creado –y el modo en que han procedido para desarrollar un nuevo servicio y colaborar con proveedores esenciales de la ciudad– es un i-team de nueva generación.

"Estoy construyendo este nuevo departamento con esa capacidad básica en mente", explica Smith a Bloomberg Cities.

¿Cómo se ve esto? Para empezar, el nuevo servicio comenzó con un enfoque integral de investigación del usuario, involucrando a las y los residentes que podrían interactuar con personal del 911 para entender qué buscarían en una alternativa.

El esfuerzo de investigación abarcó una colaboración robusta con las comunidades afectadas, un análisis intensivo de datos sobre anteriores llamadas al 911 y sus resultados, viajes de acompañamiento con la policía y mucho más. Y lo que Smith y su equipo aprendieron fue que, si un nuevo servicio de emergencias iba a ser aceptado y eficaz, necesitaba ser deliberado en todo lo que hiciera, desde la forma en que las y los primeros respondientes (y sus vehículos) aparecían –y cómo esto puede afectar la comodidad y la confianza entre residentes– hasta la combinación única de suministros que los respondientes tendrían que llevar a los llamados. Al hacer esto, también vio la necesidad de un tipo especial de colaboración con la policía, personal de bomberos y personal médico de emergencias que ya prestaban servicios críticos.

Para que esa colaboración fuera sistemática, el equipo de seguridad comunitaria creó una coalición que incluye al jefe de policía, quien se ha convertido en un defensor del cambio. Y ahora la agencia, que ha respondido a 25,000 llamadas, ahorrándole miles de horas a otros proveedores de servicios, empieza a tener un efecto indirecto en otros departamentos. De hecho, las y los líderes municipales han pedido al equipo de Smith que comparta su proceso de iteración con la cartera de seguridad pública de la ciudad.

"Al final del día, gran parte del trabajo de innovación consiste en crear una coalición de voluntades", afirma Smith. Ahora, mediante la creación de vías regulares para que su nueva agencia haga cosas como elogiar a agentes de patrulla individuales, compartir prácticas de datos con otros departamentos y destacar las contribuciones de este nuevo servicio a la agenda de seguridad más amplia, él y su equipo no sólo se están ganando a sus colegas. Están modelando enfoques que pueden aplicarse a todos los retos locales.

Fomentando la experimentación en prácticamente todas las dependencias municipales.

Si incorporar una mentalidad de colaboración impulsada por datos como base de una nueva agencia es una forma de extender la innovación a todo el ayuntamiento, otra es gestionar y dirigir casi todas las dependencias municipales con un espíritu de reducción del riesgo y experimentación.

Eso es exactamente lo que Brian Platt y Melissa Kozakiewicz están haciendo en Kansas City. Como veteranos del i-team de Jersey City, N.J., ahora ejercen de administrador municipal y subadministradora municipal, respectivamente, en su nuevo hogar. La ciudad ya tenía un largo historial de innovación en el gobierno local, incluyendo un enfoque en la toma de decisiones basada en datos. Pero algo que Platt y Kozakiewicz han encontrado es que desempeñar un papel de liderazgo con una amplia cartera les ha dado la habilidad de trabajar con todo el mundo para llevar los esfuerzos de innovación existentes al siguiente nivel.

"Kansas City ya era conocida por su espíritu creativo dentro del gobierno local", afirma Platt. "Simplemente ayudamos a aprovechar esa energía trabajando junto a las y los líderes de la ciudad, los vecinos, nuestro alcalde [Quinton Lucas] y el Consejo de la Ciudad para desplegar nuevas herramientas que, en última instancia, están produciendo un cambio real." Y el impacto de su empeño por probar cosas nuevas en toda la ciudad se está acumulando. Sólo en los frentes del transporte y el clima, la ciudad ha construido 50 millas de carriles de bicicleta protegidos, ha convertido casi 100,000 luminarias públicas a LED (cuyo impacto en emisiones de carbono equivale a sacar 6,000 coches de circulación), y ha creado una formidable infraestructura de vehículos eléctricos que rivaliza con la de ciudades de tamaño similar.

Kozakiewicz describe el fomento de la toma de riesgos en todos los servicios locales, como el barrido de calles y la limpieza de nieve, en lugar de limitarse a nuevos proyectos. Un nuevo experimento que está llevando a cabo es equipar un vehículo barredor de calles con un exterior peludo para que parezca un animal o una criatura, y convertir un servicio aparentemente mundano en una exhibición "espectacular".

Pero no se trata sólo de diversión. Enfatizar la creatividad en un servicio básico como este es también contar una historia sobre cómo la innovación puede generar resultados y, al hacerlo, generar la aceptación de ideas más ambiciosas.

Y las nuevas ideas suelen surgir de abajo hacia arriba, y no al revés, lo que refleja la pasión y el interés de los funcionarios por hacer que el gobierno sea más eficaz y de mayor impacto. "A veces mi trabajo consiste simplemente en asegurarme de que no estoy estorbando", afirma.

Creando espacio para la ambición en el gobierno local.

Así como estos veteranos del i-team están incorporando su mentalidad en nuevas dependencias y en la maquinaria municipal más amplia, Elliott Payne, un antiguo diseñador del i-team de Minneapolis y actual presidente del consejo municipal, considera que su nuevo papel consiste en aplicar esa misma mentalidad en debates públicos a veces polémicos para romper bloqueos y acelerar el cambio.

Eso significa crear el espacio necesario para que las y los funcionarios públicos en el gobierno local asuman más riesgos.

"Cuando se trabaja a nivel de personal, las limitaciones parecen fijas e inamovibles, y eso puede limitar mucho la capacidad de imaginar un futuro mejor", explica Payne a Bloomberg Cities. Desde su nuevo puesto, explica, puede presionar para que se introduzcan cambios que den a la ciudad más margen para la ambición, ya sea impulsando una nueva ley o ganándose a un oficial electo reacio a la innovación. 

Por ejemplo, la ciudad está estudiando cómo reconstruir un espacio público sensible en honor de George Floyd. Payne no es empleado de la dependencia de obras públicas ni representa al vecindario en cuestión. Pero sí tiene la plataforma para animar a todos los principales interesados a probar enfoques más recientes, como un proceso de diseño centrado en el usuario que tenga en cuenta todo lo que la ciudad ha vivido en los últimos cinco años. Y, a medida que surgen nuevos retos y enfoques, estará en una posición privilegiada para abogar por que la ciudad siga desarrollando nuevos músculos de innovación y poniendo a prueba nuevas soluciones para el futuro. 

"Espero poder servir como un puente entre algunas de las tensiones y disciplinas y el trabajo que debe realizarse", afirma.