Cuatro estrategias para atraer al talento tecnológico de última generación al gobierno local

En la última década, las ciudades han dado grandes pasos para cultivar el talento tecnológico y digital en favor de satisfacer mejor las necesidades de las y los residentes. Es así como han logrado transformar el acceso a servicios en todas partes, desde Ciudad de México hasta Kiev, y como han mantenido a sus equipos listos para aprovechar efectivamente nuevas oportunidades y herramientas, incluida la inteligencia artificial.

Pero para algunas ciudades, dar el siguiente paso con la IA se trata de algo más que mejorar las habilidades del talento existente. También se trata de ajustar las estrategias para atraer nuevo talento y crear nuevos equipos. Desde dar prioridad a habilidades de gestión de productos hasta mejorar la transparencia del proceso de contratación, he aquí como las y los líderes locales están desarrollando a los equipos tecnológicos que necesitan para el futuro. 

Conecta los puntos entre los gerentes de producto y la IA.

Los líderes digitales llevan años diciendo que no basta con que las ciudades contraten gerentes de proyecto para poner en marcha nuevos servicios en línea; también necesitan incorporar gerentes de producto que ayuden a determinar qué herramientas necesitarán esos servicios en primer lugar. Ahora, las crecientes ambiciones de las ciudades en materia de IA están reforzando el valor de los gerentes de producto en sus equipos.

“Los gerentes de producto funcionan como traductores entre las necesidades de los residentes y esta nueva tecnología, y esa es la habilidad número uno que toda ciudad necesita en este momento,” explica Carrie Bishop, quien trabaja en el equipo de Government Innovation de Bloomberg Philanthropies y previamente fungió como la primera directora de servicios digitales de San Francisco.

Sin el personal adecuado, las ciudades corren el riesgo de aplicar la IA de formas aleatorias o como un fin en sí mismas, en lugar de hacerlo de manera tangible y dirigida para mejorar vidas. Esto no necesariamente significa crear nuevos puestos específicos de IA, pero sí que, a medida que comienzan a esbozar estrategias de talento para el futuro, las ciudades se beneficiarán cuando encuentren nuevas formas de incorporar habilidades de gestión de productos.

“Necesitamos gente que comprenda profundamente los retos públicos que estamos tratando de resolver; y que sepan hablar el lenguaje de la IA lo suficiente como para abarcar el diseño de productos,” afirma Beth Blauer, vicepresidenta de iniciativas de impacto público de la Johns Hopkins University.

Cuenta una mejor historia sobre lo que significa la tecnología en el gobierno.

Cuando deciden contratar nuevo personal, las y los líderes deben ir más allá de simplemente publicar ofertas de trabajo; también necesitan contar historias que cautiven. Los mejores candidatos se sienten atraídos por un sentido de propósito y, por las posibilidades que ofrece la IA para mejorar rápidamente la vida de decenas de miles o incluso millones de personas.

“Aquello en lo que las ciudades siempre tienen las de ganar es su misión,” dice Justin Elszasz, antiguo director de datos de Baltimore que ahora forma parte de la City Data Alliance de Bloomberg Philanthropies y trabaja específicamente con las ciudades para ampliar sus ambiciones en materia de IA.

Para las ciudades, esto comienza con el lenguaje. Demasiadas descripciones de puestos de trabajo aún enfatizan temas como la modernización y la digitalización, que pueden resultar insulsos para los nativos digitales, especialmente para quienes están interesados en expandir la ambición respecto a lo que la IA puede ofrecer en este momento. Y aunque puede que las reglas del servicio público limiten el alcance de la reforma de títulos y descripciones de los puestos de trabajo, las ciudades están teniendo éxito cuando replantean los roles en torno a la creatividad, el impacto y la experiencia del usuario.

“Es muy importante conectar con la gente alrededor de la creatividad,” explica Krizia López, ex-empleada de Google y becaria de la Bloomberg Harvard City Leadership Initiative en St. Louis. “A veces, en el gobierno, nos centramos de más en las normas y las especificaciones exactas del puesto cuando, en realidad, muchos de estos puestos digitales y de gestión de productos necesarios para la revolución de IA son de carácter creativo.” 

Del mismo modo, señala, el talento tecnológico suele estar interesado en pensar dónde podrían llegar a más gente con su trabajo. Y las ciudades tienen una gran historia que contar en ese sentido, también.

“Cuando piensas en el gobierno local, tus usuarios son todas las y los residentes: esto implica una base de usuarios enorme,” afirma López. “Puedes construir herramientas que realmente cambien vidas.”

Haz que el proceso de contratación sea una ventana, no un muro.

Si bien los gobiernos locales alrededor d el mundo están aprendiendo a contratar mucho más rápido, la realidad es que posiblemente nunca puedan igualar el ritmo de algunas empresas de tecnología. Pero, mientras buscan talento que les ayude a acertar en el uso de la IA, lo que sí pueden hacer es ser transparentes sobre su proceso de contratación, ser coherentes respecto a sus prestaciones y mostrar claramente cómo se verán los roles en la práctica.

“Incluso si tu proceso va a tomar tres meses, si la gente lo sabe desde el principio, su experiencia será mejor,” explica Krista Canellakis, directora del programa de producción digital de U.S. Digital Response, una organización sin fines de lucro que ayuda a los gobiernos a desarrollar la capacidad del Estado y ofrece un conjunto de herramientas para ayudarles a atraer talento digital.

Esta necesidad de mayor claridad se extiende a la remuneración y las prestaciones, que a menudo se presentan de una manera que no captura exactamente lo que el sector público puede ofrecer. Por ejemplo, algunos gobiernos aún dan bandas salariales extremadamente anchas para puestos de gerente de producto o de diseñador UX (experiencia del usuario) debido a que estos entran dentro de clasificaciones laborales más amplias, y es posible que las y los candidatos no se tomen el tiempo para entenderlo todo. Hacer que esas clasificaciones sean más específicas es un reto en sí mismo pero, mientras tanto, las ciudades pueden hacer un mejor trabajo para explicar a los postulantes cuántos aumentos salariales y prestaciones adicionales recibirán si se convierten en funcionarios públicos. 

Otra parte está en involucrar en la contratación a los propios líderes de las agencias, y no sólo a Recursos Humanos, para que los candidatos tengan una idea más clara del tipo de entorno tecnológico al que se incorporarían. “Tienes que ser abierto con los candidatos acerca de tus sistemas,” explica Elszasz. “Puede que algunos vean el software heredado como un problema. Pero, para otros, ese es precisamente el punto. Lo que quieren es arreglarlo.”

Aprovecha redes de contacto para encontrar talento rápidamente.

Además de realizar cambios estructurales que aceleren la incorporación de nuevo talento tecnológico que les ayude a ir más lejos con la IA, las ciudades pueden beneficiarse de darse cuenta de que no están solas en esta búsqueda. Por ejemplo, Caitlin Lewis y el equipo de la organización sin fines de lucro Work for America son capaces de identificar rápidamente a candidatos que puedan satisfacer sus necesidades.

El año pasado, Work for America lanzó Civic Match, una iniciativa no partidista que conecta a profesionales orientados a misiones con puestos significativos en el sector público en todo Estados Unidos. Y a principios de este mes, el equipo de Lewis contaba con 400 personas con habilidades directamente relacionadas con la implementación de IA en gobiernos locales, listas para ser emparejadas con puestos de trabajo en su base de datos. Entre los nuevos miembros del equipo de la misma Lewis se encuentra López, que está decidida a llevar su perspectiva sobre lo que las ciudades necesitan para dar el siguiente paso en materia digital y de IA a un público más amplio de personas buscando trabajo en el sector público. 

Lo que conecta a estos recientes esfuerzos de líderes locales y sus socios es el reconocimiento de que las ciudades no pueden externalizar el expertise digital si quieren utilizar nuevas tecnologías para responder ante sus residentes. Y, con las oportunidades continuamente crecientes que ofrece la IA en particular, la necesidad de contar con talento tecnológico interno es más urgente–y el potencial de lo que ese talento puede lograr más emocionante–que nunca.