Tres obstáculos para la IA y cómo superarlos

 

Cada día hay más evidencia de la desigualdad en la adopción de la IA en el sector privado, y los ejecutivos están preocupados por quedarse atrás frente a competidores más versados en tecnología. Pero, en el gobierno, lo que está en juego es diferente, y considerablemente mayor. Para las y los líderes locales, la IA no se trata de ganar una carrera. Se trata de desbloquear una nueva capacidad de resolución de problemas para ofrecer mejores servicios y satisfacer las necesidades urgentes de los residentes.

Aun así, los gobiernos municipales se enfrentan a obstáculos reales para la adopción de esta tecnología, incluyendo preocupaciones persistentes en torno a la precisión y la privacidad, dificultades de adquisición y el poco espacio para la experimentación por parte de funcionarios públicos. ¿La buena noticia? Líderes innovadores ya están mostrando cómo superar estos obstáculos. Y, al hacerlo, están generando conocimientos útiles para otros que deseen hacer lo mismo.

Diseñando herramientas de IA adaptadas a las necesidades de los empleados.

El director de innovación de Boston, Santiago Garces, no tiene ninguna duda de que sus colegas en el ayuntamiento quieren impulsar sus esfuerzos con la IA, y tiene los datos para probarlo. Su equipo realizó recientemente una encuesta a 600 empleados municipales de Boston y encontró que el 78 % de ellos quiere integrar aún más la tecnología en su trabajo. Al preguntarles qué los detenía, la seguridad, la precisión y la propiedad intelectual se encontraban entre las principales preocupaciones de los funcionarios. 

La solución de Boston: desarrollar herramientas de IA con casos de uso más específicos, como acelerar el proceso de compra pública, y tener en cuenta las preocupaciones de los empleados desde el principio. 

Dando continuidad a un proyecto que comenzaron el año pasado, Garces y su equipo recientemente implementaron una herramienta llamada Bitbot que puede responder a las preguntas de los empleados respecto a compras públicas. Dado que se ha entrenado con docenas de documentos de compra pública, así como con la legislación estatal, ordenanzas locales y mejores prácticas de la ciudad, Garces sostiene que la herramienta se describe mejor no como un chatbot (aunque se le parezca), sino más bien como la versión de IA de un manual en el que la gente sabe que puede confiar. Y aunque la prueba de control aleatorio de la ciudad sobre el impacto de la herramienta aún no ha concluido, Garces afirma que la ciudad ha observado una mayor rapidez en la realización de las tareas en general y un mayor nivel de precisión por parte de las y los empleados que la utilizan. Al mismo tiempo, la herramienta no está configurada para enviar información a las grandes empresas tecnológicas, como hacen la mayoría de las herramientas de IA destinadas al público, lo que ayuda a disipar las preocupaciones de los empleados en materia de privacidad y seguridad. 

Aunque no todas las ciudades tienen los recursos para desarrollar productos como este por su cuenta, Garces señala que trabajar con socios universitarios (él colabora estrechamente con la Northeastern University) puede resultar muy asequible. Y este tipo de enfoque podría ayudar a los funcionarios públicos de todo el mundo a sentirse más cómodos a la hora de impulsar el uso de la IA.

“Quieren una herramienta proporcionada por la ciudad en la que saben que pueden confiar,” explica Garces.

Creando prototipos rápidos para reducir el riesgo de las grandes compras.

Cuando no están desarrollando soluciones de IA a la medida, las ciudades recurren a proveedores externos. Y están haciéndolo con cada vez mayor éxito e impacto, según Mitchell Weiss, profesor de la Harvard Business School y asesor senior de la Bloomberg Harvard City Leadership Initiative. Aún así, la adopción es desigual. “Algunos líderes locales son cautelosos [a la hora de realizar un gasto considerable], dadas las preocupaciones generales en el sector privado y dudas sobre el retorno de la inversión,” añade. Los ajustados presupuestos municipales hacen que el riesgo de dar un paso en falso sea especialmente alto, y la cautela del sector privado no hace más que reforzar las dudas de los dirigentes municipales.  

Es por esto que algunas ciudades están revolucionando la forma en que compran herramientas de IA, tanto para acelerar ese proceso de adquisición como para asegurarse de que se mantengan hiper-enfocadas en aumentar la eficiencia y la efectividad, en vez de perseguir nuevas tecnologías sólo porque sí. Algo así como “pruebe antes de comprar” para las ciudades y la IA.

Tomemos a San Antonio como ejemplo. Emily Royall, quien hasta el mes pasado trabajaba como gerente senior de la división de tecnologías emergentes de la ciudad, ayudó a poner en marcha una iniciativa de prototipado rápido que garantiza que los posibles contratos de IA respondan a necesidades tangibles a nivel departamental. La ciudad gasta hasta 25,000 dólares en proyectos piloto de tres a seis meses de duración antes de comprometerse con acuerdos a largo plazo con los proveedores. El objetivo es evaluar el impacto y probar primero el producto. 

A largo plazo, Royall y sus nuevos compañeros en la Procurement Excellence Network (ella se incorporó al equipo en septiembre) creen que una forma en que las ciudades llevarán sus proyectos de IA al siguiente nivel es uniéndose y realizando licitaciones conjuntas. Y, a diferencia de los enfoques tradicionales de compra cooperativa, ahora las ciudades están decididas a asumir un papel más activo al decidir por sí mismas cuáles son los casos de uso más valiosos de la IA y, a continuación, pedir a la industria que desarrolle los productos que los hagan realidad, sin dejar de considerar las preocupaciones de privacidad de las ciudades.

“Se trata de sumar el poder de compra para obtener los resultados que los gobiernos realmente quieren ver de su implementación de tecnología,” afirma.

Liderando equipos hacia una experimentación más audaz.

Una de las ciudades que lidera esta iniciativa de gobiernos locales configurando el mercado de la IA es San José, California, que recientemente anunció a los primeros ganadores de su AI Incentive Program, el cual ofrece subvenciones a startups de IA trabajando desde el desperdicio de alimentos hasta la salud materna. Pero esa no es la única forma en que la ciudad está destacándose. San José también es un modelo a seguir en cuanto a crear un lugar de trabajo donde los empleados confían en que sus líderes los respaldarán mientras experimentan de nuevas formas con la tecnología.  

“Integrar la IA en el ayuntamiento no es sólo una cuestión de gasto,” explica Mai-Ling García, directora de tecnologías emergentes e IA en el Bloomberg Center for Government Excellence and Public Innovation de la Johns Hopkins University. “También requiere disponer del capital político necesario para asumir riesgos.” 

Y el alcalde de San José, Matt Mahan, está invirtiendo ese capital político con gran eficacia.

“Él nos dice que está bien si intentamos algo y no funciona, que no seremos penalizados siempre que se haya actuado con la debida diligencia,” explica Stephen Caines, director de innovación de la ciudad.

Pero no es sólo lo que el alcalde dice a los funcionarios. Y no se trata sólo de la formación que ofrece San José a través de sus programas de mejora de las competencias en materia de datos e IA, los cuales se imparten en colaboración con la San Jose State University y con los que el alcalde quiere capacitar a 1,000 funcionarios más el próximo año. Se trata del clima político más amplio que ha cultivado para fomentar la experimentación con IA. 

Por ejemplo, hace dos años, el alcalde presentó un memorándum al concejo municipal en el que pedía a la ciudad que aprovechara el momento y ayudara a dar forma (y a estimular) a la industria emergente, y que la integrara en las operaciones de la ciudad. Cuando los legisladores locales votaron a favor, ayudó a aclararle a todos en el ayuntamiento que impulsar el uso de la IA en el sector público no sólo estaba permitido, sino que era una parte clave de su trabajo.

“Frecuentemente le recuerdo a los hacedores de política pública y a mis colegas que probablemente dedicamos una cantidad desproporcionada de tiempo a centrarnos en la tecnología en sí misma o en la más reciente startup de moda, en lugar de en lo que realmente importa, que son las personas que utilizarán estas herramientas,” explica el alcalde Mahan a Bloomberg Cities. Añade que no sólo es él, sino los líderes municipales a lo largo de toda la organización quienes fomentan la experimentación con la tecnología. 

“El cómo eliges reaccionar ante el fracaso tiene una tremenda importancia para construir cultura,” explica el alcalde Mahan, quien participa en la Bloomberg Harvard City Leadership Initiative.

Uno de los éxitos más concretos de San José en materia de IA hasta la fecha es una iniciativa de semáforos que ya ha demostrado su potencial para reducir los tiempos de desplazamiento de los residentes en un 20 por ciento. Y si el alcalde y su equipo tienen algo que decir al respecto, esto es apenas el inicio en su esfuerzo por no sólo impulsar el uso de la IA en su ciudad, sino animar a otras ciudades a experimentar también.

“La visión anticuada del gobierno es que somos meros consumidores de tecnología,” explica Caines, el responsable local de innovación. “La tesis que defendemos es que el gobierno puede ser no sólo un laboratorio donde se implementa la tecnología, sino también un socio de co-creación valioso, y que podemos servir como un indicador de mercado al destacar los casos de uso que hacen la diferencia para las y los residentes.”