איך מנהיגי ערים יכולים לעשות דברים גדולים באמצעות "הנתיב האיטי"?  

בעידן של אתגרים גדולים, ציפיות גבוהות וחדשות שמתחלפות בקצב מהיר, על מנהיגים מופעלים לחצים כבדים למצוא פתרונות מהירים. אולם בספרו החדש "הנתיב האיטי", טוען היזם החברתי סאשה האסלמאייר (Sascha Haselmayer) שלעיתים מנהיגי ערים צריכים להשהות את האינסטינקט שלהם לפעול מהר ולמצוא פתרון בזק, מפני ששינוי אפקטיבי דורש עשייה שקולה ומחושבת. לדבריו, כדי לפתור בעיות מורכבות בדרכים יעילות לטווח הארוך, יש צורך ביצירת מרחב שבו יהיה אפשר לעסוק בבעיה ובהשלכותיה באופן עמוק, ללמוד את הנושא בצורה משמעותית ולבנות אמון בקרב הציבור הרלוונטי. ודבר כזה לוקח זמן.  

האסלמאייר מסתמך על ניסיון של עשרות שנים בעבודה בחדשנות עירונית, כיום ב-Ashoka וקודם לכן כשסייע לערים ורשויות לנקוט גישות יצירתיות לגבי רכש. הוא מביא דוגמאות מהמגזר הממשלתי, מעסקים ומארגונים חברתיים כדי להדגיש חמישה עקרונות שיסייעו למנהיגים לאמץ גישות של "נתיב איטי" לחדשנות. הרעיונות שלו משקפים היטב את הכישורים הקריטיים שקרן בלומברג עוזרת לבנות בתוך מערכות מוניציפליות, כגון מעורבות אזרחית, יצירה משותפת, שיתוף פעולה וחדשנות מבוססת תכנון, לפי הכללים הבאים:  

● בלמו את הנטייה לפעול מהר.  

● הקשיבו לאנשים שיושפעו מהשינוי.  

● תנו לציבור יכולת פעולה עצמאית.  

 ● טפחו סקרנות כדי לחפש רעיונות חדשים.  

● התייחסו לטכנולוגיה כמאפשרת שינוי ולא כפתרון קסם.  

שוחחנו עם האסלמאייר כדי ללמוד עוד על האופן שבו מנהיגי ערים יכולים להשפיע באמצעות שימוש בנתיב האיטי. לפניכם ארבע תובנות מעניינות שלמדנו ממנו. 

לא קל לצאת מהנתיב המהיר  

הרעיון של "תקן ושכח" קורץ מאוד למנהיגי ערים. "הדבר הזה משחק על הפחדים שלנו", אומר האסלמאייר, והמלצתו הראשונה למנהיגי ערים היא להשתהות מעט ולא למהר לפעול כדי להגביר את האמון בעירייה. "כשהבעיה גדולה והסיכון גבוה יותר נוח לנו לעשות משהו מאשר להתבונן ולהקשיב. יש לנו נטייה לחפש פעולה שנראית לנו מתאימה וליישם אותה במהירות".   

הנטייה הזה מתבטאת אפילו יותר בקרב ראשי ערים ובעלי תפקידים ציבוריים אחרים. "הרבה פעמים ברגעי משבר הם חושבים שעכשיו הם נדרשים להפגין מנהיגות אמיצה על ידי לקיחת אחריות ומציאת פתרון מיידי. בפועל זה עובד רק לעיתים רחוקות".

הנתיב האיטי לא אומר תנועה איטית אלא בניית שינוי ארוך טווח ואפקטיבי  

האסלמאייר מביא דוגמאות רבות לשינויים חברתיים וכלכליים, הן ברמה הארצית והן ברמה המוניציפלית, שנעשו בנתיב האיטי והובילו להצלחות, כולל הגישה של איסלנד למשבר הפיננסי של 2007-8. בעוד שמדינות כמו ספרד מיהרו לסייע לבנקים וסבלו מאחוזי אבטלה גבוהים שנמשכים עד היום, איסלנד נקטה גישה איטית ומחושבת יותר: היא השתמשה בניסיון ובתובנות שנרכשו בהתמודדויות קודמות בנתיב האיטי (שיתוף הציבור ביצירת חוקה חדשה) כדי להרחיב את רשת הביטחון הסוציאלית. כתוצאה מכך ההתאוששות של איסלנד הייתה מהירה יותר בצורה משמעותית לעומת מדינות אחרות.

ברזולוציה חדה יותר, האסלמאייר מצביע על שינויים שנעשו בשכונת בראונסוויל בניו יורק, שם שיתוף פעולה ארוך טווח בין תושבי השכונה לפקידי העירייה סייע בצמצום הפערים העמוקים שנוצרו בנגישות של ילדים עם עיכוב התפתחותי לשירותים העירוניים. המסלולים החדשים לשירותים העירוניים לא נוצרו בן לילה, אלא היו תוצאה של תובנות וניסיון קולקטיביים של יותר מ-50 ארגונים המרכיבים ביחד את העמותה "שותפות בראונסוויל" שהינה עמותה ללא מטרות רווח.

ברגע שיש מערכת יחסים שמבוססת על אמון, גם שינוי שמבוצע בנתיב איטי יכול להתרחש לפעמים כמו בִּּן לילה. "הנתיב האיטי מראה שתנועות עמוקות של שינוי יכולות להפוך רעיונות נועזים למציאות", אומר האסלמאייר. "שוויון בנישואין לדוגמה – זה קרה מפני שאנשים רדפו אחרי הרעיון הזה במשך 45 שנים עם מצפן ברור מאוד". 

הצלחה בנתיב האיטי היא חשיבה מחדש על האופן שבו הרשות מקשיבה ולומדת  

הרשויות המקומיות מערבות את הציבור בהחלטותיהן לא מעט, אבל האסלמאייר אומר שחלק גדול מזה הוא לא אפקטיבי כי מדובר על תוכניות שכבר נמצאות בעיצומן ולפעמים הציבור מוזמן למה שהוא מכנה "מופע של הקשבה בלבד". לעומת זאת לעיתים ישנו תהליך אמיתי של שיתוף הציבור בקבלת ההחלטות, ובמקרים כאלה העיריות מעצימות את התושבים ונותנות להם תחושה שיש להם את האפשרות והיכולת להעלות רעיונות חדשים ברמה המוניציפלית ואף לתרום ליישומם.   

האסלמאייר מביא את ספטון בבריטניה, עיר של 275,000 תושבים, כדוגמה לאיך הקשבה לציבור ולקהילות שמעורבות בקבלת החלטות יכולה לעשות הבדל גדול. בשל קיצוצים בתקציב הודיעו למנהל השירותים החברתיים בעיר שעליו לבטל את התוכנית שסיפקה ארוחות חמות למאות תושבים נזקקים בעיר. במקום לקצץ מייד את התוכנית ופשוט להמשיך הלאה, הוא ביקש מהמתנדבים שהסיעו את האוכל להיפגש עם האנשים שקיבלו את הארוחות הללו ולהקשיב לצרכים שלהם. התברר שהאנשים האלה היו זקוקים לחברה לא פחות מאשר לארוחות – הם פשוט היו בודדים. כך שבנוסף למציאת דרך להמשיך בסיפוק הארוחות ללא סבסוד ממשלתי, העירייה גם החלה לשתף פעולה עם ארגון צדקה כדי לחבר בין אנשים לפעילויות חברתיות.  

(קראו עוד על המקרה של ספטון כאן)   

הלקח: רשויות צריכות ללמוד לא רק להקשיב, אלא לעשות זאת באמפתיה ובהבנה. "אני יכול להגיד לך שאני מקשיב לך, אבל רק כשאתה אומר לי שאתה מרגיש שמקשיבים לך זה נכון", אומר האסלמאייר. "וזו בדיוק המהות של 'הנתיב האיטי': מה צריך כדי להקשיב למישהו באמת, ואיך להרפות מהציפייה ללוחות זמנים מוגדרים כשאתה עולה על הנתיב הזה".

השתמשו בחוכמת ההמונים – ונצלו אותה היטב  

מכיוון שרשויות מקומיות כבר מעניקות לציבור יכולת פעולה עצמאית, הן יכולות לעשות זאת מתוך מחשבה על עקרונות נוספים של האסלמאייר – טיפוח סקרנות ומציאת דרכים חדשות לחשוף רעיונות חדשים. השינוי בהנהגת הקהילה בבראונסוויל הונע בשל ההחלטה המרכזית להעסיק בעירייה תושבי שכונות פעילים ומחוברים, ולאחר מכן לשלוח אותם לאוניברסיטת הרווארד כדי שילמדו עוד על קהילתיות ופעילות קהילתית. באופן דומה, ההצלחות של תוכניות ההתערבות המוקדמות התבססו על חוויות החיים של משפחות מקומיות שקיבלו תשלום עבור המומחיות שלהן וההשתתפות שלהן בתוכניות אלו.  

דוגמה נוספת שמביא האסלמאייר היא כלא בלונדון, שבו קיצוצים בתקציב פגעו בתנאי המחיה והבטיחות של האסירים. בתוך כותלי הכלא הוקמה מועצה כדי שהאסירים עצמם יוכלו להעלות רעיונות לשיפור התנאים בעלות נמוכה. דרך חדשנית זו של הקשבה נבנתה על סמך מאמציו של מארק ג'ונסון, יזם חברתי שבעצמו ישב בכלא, ולאחר שריצה את עונשו יצר מודל שעזר לשפר את התוצאות בתקופת המבחן של האסירים. הוא עשה זאת באמצעות הכשרת 127,000 עבריינים לשעבר שסייעו למשוחררים הטריים לעבור בשלום את תקופת המבחן שלהם.  

יזמים חברתיים כמו ג'ונסון צריכים לעניין במיוחד מנהיגי ערים שמעוניינים לנקוט בגישות איטיות לפתרון בעיות, מוסיף האסלמאייר, שמעריך שיש בעולם כ-50 מיליון יזמים כאלה, שפעילים בכל עיר ועיר, מקטנה ועד גדולה. "אם אני הייתי ראש עיר, הייתי בודק היטב מי האנשים האלה ואיך אני יכול להתחבר אליהם", הוא ממליץ. "לאנשים האלה יש כוח ציבורי ואמון של קהילות, הם לא לוביסטים ואין להם אג'נדה ספציפית שהם באים לקדם, אלא הם פשוט יוצרים פתרונות מרגשים והשלטון המקומי יכול להרוויח מכך שהוא יתמוך בהם ויעמוד מאחוריהם בדרכים חדשניות".