בהתאם למטרה: כך ערים משפרות את האפקטיביות שלהן 

 
ערים שונות ברחבי העולם עושות מאמצים ניכרים כדי להבין טוב יותר אילו מהפעולות שלהן יעילות כרגע, ואיך הן יכולות לחזות את האתגרים הבאים הצפויים להן. הערים הללו אוספות נתונים איכותיים יותר, מבצעות ניתוחי עומק, ומשתמשות בכלי חיזוי כדי להיערך לבאות. לצד זאת, ישנן עדיין ערים רבות שמנסות להבין מהי הדרך הטובה ביותר להפוך את הידע הזה לפעולה ממשית. 

הפער הזה, בין הידע התיאורטי לפעולה הממשית, הוא קריטי. עצם הידיעה שיש אסטרטגיות דיור מצליחות או שיש צורך באלפי יחידות חדשות, לא תגרום מעצמה לבנייה של עוד בתים. המבחן האמיתי טמון בשאלה האם העיר מסוגלת לתרגם את התובנות שלה למדיניות ולפעולות בשטח שמשפרות את חיי התושבים. 

ההבנה הזו גורמת למנהיגי ערים רבים לעצור ולהסתכל פנימה אל מוסדות העירייה ולבדוק אם המבנה הארגוני הקיים מסייע לתהליך, או אולי דווקא מקשה על יישום יעיל של המדיניות. המנהיגים האלה לא מחפשים רק להתייעל או לחסוך, אלא מחפשים שינוי עמוק יותר שיהפוך את העירייה לגמישה ומהירה יותר במתן מענה לצרכים שעולים מהשטח. המטרה היא ליצור חיבור הדוק בין שלושת המרכיבים המרכזיים של ניהול עירוני –  אסטרטגיה, נתונים וביצוע בשטח – כך שמידע איכותי לא יישאר על הנייר אלא יתורגם לעשייה משמעותיות עבור התושבים. 

שתי ערים בארצות הברית, בויסי שבאיידהו ואוסטין שבטקסס, מציגות דוגמה מעשית לאיך הדברים נראים כשעושים זאת נכון. 

הצעד הבא: מהערכת ביצועים לפעולה בשטח 

בשנת 2022 נכנס קייל פטרסון לתפקידו החדש כמנהל החדשנות והביצועים בעיר בויסי. במסגרת תפקידו הוא הוביל מחלקה שהשתמשה בנתונים, בכלי עיצוב ובניסויים מבוקרים כדי להתמודד עם בעיות עירוניות ולמצוא להן פתרונות מעשיים. הצוות שלו סייע לאגפים שונים בעירייה לבחון רעיונות ולמדוד את התוצאות בשטח, אבל פעמים רבות הם הוזמנו רק אחרי שהמטרות כבר נקבעו, ולכן שהתובנות שגיבשו לא תמיד יכלו להשפיע על האסטרטגיה או לתקן אותה בזמן אמת כשהמדיניות נכשלה. 

כדי לשנות זאת, ראש העיר לורן מק'לין הקימה בשנה האחרונה מחלקה חדשה בשם "המשרד ליעילות ארגונית". המשרד מאחד תחתיו תחומים שבעבר פעלו בנפרד – התכנון האסטרטגי, ניהול פרויקטים, ניתוח ביצועים וחדשנות – כדי ליצור גוף אחד שמחבר בין החשיבה, המדידה והביצוע. המטרה היא לוודא שהעירייה לא מסתפקת בהערכת תוכניות אלא גם מיישמת בפועל את מסקנותיהן. "מדיניות טובה לא מסתיימת בהצבעה במועצת העיר", אומר פטרסון, שמשתתף יחד עם ראש העיר ביוזמת המנהיגות העירונית של אוניברסיטת הרווארד וקרן בלומברג, "זוהי מערכת של משוב מתמשך". 

אחת הסוגיות הראשונות שבהן התמקד המשרד החדש הייתה מצוקת הדיור. כשהצוות של פטרסון בחן את יעילותם של תמריצי התכנון החדשים הוא גילה פער בין התכנון למציאות. התמריצים נועדו לעודד יזמים לבנות פרויקטים של דיור בר-השגה או "בנייה ירוקה" בתמורה לקומה נוספת או להפחתת מספר מקומות החניה הנדרשים, אבל בפועל המדיניות לא הצליחה לשנות את דפוסי הפעולה של היזמים, ומי שניצל את התמריצים היו בעיקר יזמים שכבר תכננו לבנות כך מראש. 

שילוב הכוחות בין אסטרטגיה, מדידה וחדשנות אִפשר למשרד החדש בעיריית בויסי לעצב מחדש את המדיניות העירונית בתחום הדיור. הצוות של פטרסון הציע מערך תמריצים מעודכן שמותאם טוב יותר לשוק המקומי, והצעתו נמצאת כעת בבחינה של מועצת העיר. התהליך הפעם היה מהיר יותר, מדויק יותר ומבוסס יותר על נתונים. 

“העניין הוא למדוד מה באמת עובד, וליצור מנגנוני משוב קבועים שבהם אנחנו שואלים את עצמנו: 'האם המדיניות הזו משיגה את מטרתה? ואם לא – איך אנחנו משפרים אותה?'", אומר פטרסון. 

המקרה של בויסי ממחיש שחדשנות עירונית אמיתית היא לא רק העלאת רעיונות חדשים או ניתוח של נתונים, אלא גם מבנה ארגוני שמאפשר להפוך את התובנות הללו לפעולות ממשיות בשטח. 

תכנון מראש במטרה ברורה 

ערים רבות נוהגות לקיים סימולציות ולתכנן תרחישים והדמיות במטרה להיערך בצורה מיטבית ככל האפשר למגוון מצבים מאתגרים, החל מהפרעות בשרשרת האספקה ועד מתקפות סייבר. אך לדברי דניאל קולוטה, סגן מנהל האגף לתקציב ולמצוינות ארגונית בעיר אוסטין, פעילויות אלה לא תמיד הובילו לפעולה ממשית. "התרגילים האלה חשובים מאוד", הוא מסביר, "אבל חסרה לנו דרך להפוך את התובנות שעולות מהם למשהו מעשי, כזה שמחלקות העירייה באמת יכולות להשתמש בו בניהול היומיומי שלהן". 

כדי להתמודד עם הפער הזה, החליטה העירייה לאחד את צוותי התקציב, התכנון האסטרטגי והחדשנות תחת קורת גג אחת. קולוטה מודה שהשאלה היכן נכון למקם את תחום החדשנות בתוך העירייה נמצאת במחלוקת כבר במשך שנים, ושעצם השילוב בין צוותי תקציב לחדשנות אינו רעיון חדש. עם זאת, הוא מדגיש שהעיר אוסטין מיוחדת בכך שמחלקת החדשנות שלה עובדת בשיתוף פעולה לא רק עם מחלקת התקציב אלא גם עם המחלקה לתכנון ארוך טווח, והשילוב הזה הוא כבר משמעותי. "בצורה כזאת אנחנו יכולים לזהות, להבין, להקצות משאבים ולפעול מול אתגרים והזדמנויות בצורה מהירה ומדויקת יותר", הוא אומר. 

אחת הדרכים שבהן הצוות החדש מיישם את הגישה הזו בפועל היא באמצעות שיתוף פעולה עם אוניברסיטאות מקומיות לשם פיתוח כלי דיגיטלי חדש. לפי קולוטה, "הכלי הזה יאפשר לכל מחלקה לקחת תרחישי חיזוי, לתרגם אותם להשפעות תפעוליות ותקציביות, ובהתאם לתכנן את הפעילות מראש. כך ייעשה שימוש במידע התיאורטי גם באופן מעשי." 

לדוגמה, אגף התברואה יוכל לבדוק באמצעות הכלי הזה כיצד עלייה בטמפרטורות עשויה להשפיע על תפקוד הציוד. למשל, "האם נצטרך לשנות את לוחות הזמנים של התחזוקה ואת הנהלים לרכישת ציוד כדי להבטיח יעילות, בטיחות ותפקוד מיטבי? ואם כן, אילו שינויים בדיוק כדאי להתחיל לתכנן כבר עכשיו?" 

מדידה של מה שעובד והיכולת לחזות את מה שעתיד לבוא – אלו שני המאפיינים המרכזיים של חדשנות בשלטון המקומי. במובן הזה, בויסי ואוסטין לא מחפשות מידע חדש, אלא מחפשות דרך טובה יותר לפעול על בסיס מידע שכבר יש בידיהן. 

קולוטה מסכם זאת היטב: "היינו צריכים לשלב בין יכולות שונות שקיימות בעירייה, כדי להפוך את הפעולות שלנו ליעילות וחכמות יותר".