Los nuevos indicadores clave de desempeño (KPI) para la innovación urbana
Por Rainer Kattel
El lanzamiento del proyecto de la ciudad salió bien. Hubo una prueba piloto, una inauguración y un panel de control. Algunos meses después, alguien en la mesa del alcalde hace la pregunta obvia: “Y entonces... ¿funcionó?”
Ese suele ser el momento en que la habitación busca las cifras de siempre: ahorro de costos, tiempos de procesamiento, descargas de aplicaciones, índices de satisfacción. Si estos indicadores se están moviendo en la dirección correcta, las y los alcaldes lo declaran un éxito. Si no, pasan rápidamente a otra cosa.
Pero tras décadas de investigación sobre cómo las ciudades pueden utilizar mejor la innovación para mejorar la vida de las personas, he llegado a comprender que las métricas de desempeño sólo cuentan una parte de la historia. De manera fundamental, no capturan cómo el trabajo en cualquier nueva iniciativa—ya sea la reorganización de rutas de autobús, la modernización de viviendas para mejorar su eficiencia energética o la digitalización de permisos y licencias—fortalece la capacidad general de una ciudad para responder rápida y efectivamente a los desafíos futuros.
Es por eso que nuestro equipo en el Institute for Innovation and Public Purpose (IIPP) de University College London, en colaboración con Bloomberg Philanthropies, ha dedicado los últimos años a desarrollar lo que, en esencia, son nuevos indicadores clave de rendimiento (KPI) para la innovación urbana. El Public Sector Capabilities Index (Índice de Capacidades del Sector Público) será la primera medida global de capacidad de respuesta de los gobiernos locales. Y aunque el trabajo en esta herramienta aún está en curso, ya está apuntando a un nuevo camino para que las y los alcaldes vayan más allá de medir el éxito de proyectos individuales, fortaleciéndose también para responder efectivamente a lo que venga después.
Reconociendo los límites del enfoque habitual.
La mayoría de las evaluaciones de innovación en los gobiernos municipales giran en torno a unos cuantos indicadores familiares. ¿Ahorramos dinero y tiempo del personal o reducimos los atrasos? ¿Más personas utilizaron el servicio o el sistema? Y, ¿los usuarios y el personal están más satisfechos que antes?
Estas preguntas no son insignificantes. Sin embargo, por sí solas, son de corto plazo, concentrándose en la vida del proyecto, no en lo que la ciudad aprende de él. Nos dicen poco acerca de si las nuevas prácticas se extienden a otros equipos o sectores de política pública, si el personal de primera línea tiene mayor autonomía o si los departamentos realmente cooperan de manera diferente.
Al atender desafíos como la vivienda, la salud y la migración, las y los alcaldes rara vez obtienen resultados claros en un solo ciclo electoral. Aún así, deben cumplir—a través de avances concretos e incrementales que demuestren progreso. Pero el éxito sostenible depende también de otra cosa: fortalecer la capacidad de la ciudad para anticipar problemas más temprano, coordinar la acción más rápido y adaptar los servicios bajo presión.
En el IIPP, llamamos a esto capacidades dinámicas, o el sistema operativo de una ciudad para el cambio. Juntas, forman un ciclo continuo que ayuda a las y los líderes locales a responder mejor a desafíos nuevos y cambiantes. Las ciudades empiezan por una conciencia estratégica, detectando señales tempranas de disrupción y cambio. Adaptan las prioridades a medida que las condiciones cambian y luego construyen coaliciones entre distintos sectores y con las comunidades para actuar. A través de aprendizaje y experimentación, prueban su respuesta en condiciones reales y escalan lo que funciona. Y, al reconfigurar la prestación de servicios, preparan a los equipos para atender las necesidades de las y los residentes en tiempo real, fortaleciendo la capacidad de la ciudad para percibir, responder y adaptarse de nuevo a medida que surgen nuevas presiones.
La pregunta que nos hacemos es: ¿qué pasaría si las ciudades trataran cada innovación como una oportunidad para fortalecer estas capacidades fundamentales en el gobierno municipal? ¿Y qué pasaría si evaluaran cada nuevo proyecto de esa manera?
Algunas ciudades están avanzando en esta dirección. En Ciudad del Cabo, Sudáfrica, por ejemplo, un comité permanente reúne a altos funcionarios de distintos departamentos para reordenar rápidamente las prioridades respecto a recursos en respuesta a riesgos emergentes. En lugar de esperar a que se dé todo un proceso del Consejo, la ciudad puede mover dinero, personal y atención rápidamente—convirtiendo lo que podría haber sido una respuesta puntual a una crisis anterior en una capacidad duradera para ajustar prioridades bajo presión.
Experimentando con un nuevo cuadro de mando para las y los alcaldes.
Imagina que cada informe de innovación dirigido al alcalde tuviera dos secciones:
1. ¿Cumplió con los objetivos inmediatos?
2. ¿Cómo afectó las capacidades de la ciudad?
La segunda sección puede parecer nueva, pero no tiene por qué ser abstracta. Para hacerla más concreta, me enfocaré en tres de las cinco capacidades dinámicas mencionadas arriba— creación de coaliciones, aprendizaje y experimentación, y reconfiguración de la prestación de servicios. Estos son ejemplos, no una lista exhaustiva.
1. Creación de coaliciones
En lugar de limitarse a registrar qué departamento es “dueño” de un proyecto, las y los alcaldes que estén decididos a que sus equipos trabajen interdepartamentalmente y con la comunidad podrían preguntar:
- ¿Cuántos departamentos participaron de manera significativa en el diseño y la ejecución?
- ¿Estuvieron presentes desde el principio organizaciones comunitarias, sindicatos o empresas—o sólo se les “consultó” al final?
- ¿Se formaron nuevas alianzas que desde entonces se hayan vuelto a utilizar en otros temas?
El indicador aquí no es un llamativo mapeo de redes; es si la ciudad cuenta con más vías para resolver problemas de manera conjunta en el futuro.
En Medina, Arabia Saudita, se utiliza un modelo estilo franquicia para formar coaliciones en torno a objetivos compartidos. En la práctica, esto significa que equipos interdepartamentales utilizan un manual estándar para involucrar a empresas y grupos comunitarios en la resolución de los problemas de la ciudad, de modo que la formación de coaliciones se convierta en una rutina repetible, no una colaboración puntual. La innovación aquí no es tanto un proyecto único, sino una forma repetible de reunir a socios en torno a problemas complejos.
2. Aprendizaje y experimentación
La mayoría de las evaluaciones de proyectos se enfocan en si se alcanzaron los objetivos. Pero si un alcalde quiere saber si su ciudad está probando ideas nuevas y aprendiendo qué funciona, una perspectiva basada en capacidades podría preguntar:
- ¿Hubieron suficientes iteraciones para incorporar nuevos conocimientos a lo largo del proceso?
- ¿Cambió alguna decisión importante debido a la retroalimentación de residentes o del personal de primera línea?
- ¿Existe un registro sencillo de “qué haríamos de manera diferente la próxima vez”—y es éste accesible para personal más allá del equipo del proyecto?
Un proyecto que no logra un desempeño excelente, pero que genera un aprendizaje honesto, herramientas reutilizables y mejores preguntas, puede ser tan valioso como uno que alcanza sus cifras, pero que enseña poco a la organización.
En Durham, Carolina del Norte, el equipo de innovación ha convertido la experimentación en parte habitual de la vida de la ciudad, combinando convocatorias abiertas a ideas del personal, encuestas a residentes y el monitoreo de otras ciudades similares para identificar dónde llevar a cabo proyectos piloto. Los proyectos se tratan cada vez más como ejercicios de aprendizaje, con ciclos de retroalimentación que sirven de base para iniciativas posteriores, en lugar de concluir con un informe final.
3. Reconfiguración de la prestación de servicios
Quizás las preguntas más importantes son aquellas que se preguntan si la experiencia de prestar servicios de una forma nueva deja a los equipos de la ciudad en mejores condiciones para abordar las necesidades de sus residentes la próxima vez:
- ¿Modificó el proyecto alguna regla, formato o proceso en formas que hagan más fácil el cambio futuro?
- ¿Se crearon nuevas funciones o se reasignaron las existentes para dar un lugar permanente a nuevas formas de trabajar?
- ¿Cuánto tiempo tomó mover fondos o personal una vez que la necesidad quedó clara y, los sistemas existentes funcionaron más rápido que la última vez?
Si cada innovación deja tras de sí un proceso presupuestario ligeramente más flexible, una norma de contratación más propicia o un acuerdo de intercambio de datos, la capacidad de adaptación de la ciudad se acumula con el tiempo.
Bogotá, por ejemplo, ha llegado al punto de reconfigurar su arquitectura de prestación de servicios, creando nuevos equipos que respaldan la forma en que se diseñan, gestionan y prestan los servicios. Estos cambios perduran más allá de cualquier proyecto único, dándole a la ciudad una estructura más flexible para la innovación futura.
Una objeción válida por parte de alcaldes y altos ejecutivos es que sus organizaciones ya están saturadas de requisitos de presentación de informes. La respuesta no es otro voluminoso manual de evaluación. En cambio, un enfoque de medición basado en capacidades puede ser ligero pero deliberado. Y puede comenzar con incorporar unas pocas preguntas clave a cada proyecto, tales como “¿Qué aprendimos?”, “¿Qué alianzas construimos?” y “¿Qué norma o rutina cambió?”
El objetivo es ayudar a los equipos de liderazgo a entender si su cartera de iniciativas realmente está haciendo más capaz a la ciudad.
En un mundo de crisis superpuestas—cambio climático, salud, vivienda, costo de la vida—las y los alcaldes están bajo presión para mostrar resultados rápidos. Esta presión no desaparecerá. Pero las ciudades que mejor se las arreglan no son necesariamente aquellas con los proyectos piloto más impresionantes. Son las que, proyecto a proyecto, y de crisis en crisis, han desarrollado deliberadamente sus capacidades para detectar, aprender y actuar.