Cómo Montevideo está institucionalizando la innovación gubernamental
Líderes municipales en todo el mundo están cada vez más unidos en la creencia de que la innovación no debe confinarse a una sola persona o a un puñado de proyectos, sino integrarse en el tejido mismo del gobierno. En Montevideo, esa creencia se está traduciendo en acciones. La recién creada Gerencia de Innovación Pública de la ciudad sirve de ancla para este cambio, centralizando la estrategia de innovación de la ciudad, creando y habilitando la capacidad, y alineando la experimentación entre los distintos departamentos para que la innovación se convierta en un modo de operación y no en una iniciativa aislada.
La función de la gerencia es hacer que la innovación sea parte integral del cómo funciona el gobierno local, ayudando constantemente a los diferentes departamentos a encontrar mejores formas de resolver problemas y prestar servicios. Apoya al personal en la prueba de nuevos enfoques, socializa métodos y herramientas, y reúne a personas dentro y fuera del gobierno para co-crear soluciones. El objetivo es un gobierno local que, en su conjunto, comprende más rápidamente lo que funciona, se adapta mejor a las necesidades cambiantes de sus ciudadanos y, ultimadamente, tiene mayor capacidad de mejorar la vida cotidiana para los residentes de Montevideo. Y aunque esta visión aún se está concretando, ya ofrece ideas y lecciones para ciudades de todo el mundo decididas a mejorar en cómo proveen lo que la gente necesita.
Afianzando la innovación con una infraestructura organizacional sólida.
La creación de la Gerencia de Innovación Pública está orientada a hacer que la innovación en Montevideo pase de ser un conjunto de iniciativas inconexas a una estrategia estructurada para toda la ciudad. La líder designada para la agencia, Andrea Apolaro, trae consigo años de experiencia liderando iniciativas de innovación pública y soluciones centradas en el residente para la ciudad, como un mapa táctil en 3D que ayuda a estudiantes con discapacidad visual a desplazarse por su escuela de forma independiente, un laboratorio de medios liderado por jóvenes que desafía narrativas arraigadas sobre barrios marginados y un taller de reciclaje que transforma terrenos baldíos en espacios de aprendizaje comunitarios. Con la puesta en marcha de esta nueva agencia, Apolaro, quien ha participado en la Bloomberg Harvard City Leadership Initiative, tiene la tarea de convertir este tipo de experimentación en una función habitual de todo el gobierno.
Apolaro cree que la innovación debe “vivir en un lugar visible” que todos los miembros del gobierno municipal puedan reconocer, con el que puedan conectar y que puedan aprovechar. “No es que la innovación sólo ocurra ahí”, dice del nuevo departamento, “sino que existe un lugar que articula la innovación en todas partes”. Para que eso suceda, su equipo está en proceso de crear una unidad de capacitación dedicada para el personal municipal, así como un banco de ideas para uso de todas las agencias, que se nutrirá de soluciones locales, regionales e internacionales.
Un elemento fundamental que da a la gerencia la capacidad de llevar a cabo su ambicioso mandato es el apoyo inequívoco del alcalde. Ocupa un lugar destacado en la jerarquía de la ciudad, dependiendo de la Secretaría General del alcalde Mario Bergara, y el propio alcalde ha destacado que la innovación como estrategia “sólo puede avanzar si se convierte en un proceso cultural que atraviese a toda la organización”.
Movilizando al personal de toda la ciudad.
En lugar de externalizar la innovación o limitarla a equipos especializados, Montevideo está involucrando a personal de todos los departamentos como participantes y solucionadores de problemas. Esto se hace a través de convocatorias abiertas de ideas, cursos de formación en design thinking y talleres de creación de prototipos. Como explica Apolaro, este enfoque traslada la mentalidad de innovación de unos cuantos elegidos a todos en el gobierno: “La idea es que todos los funcionarios, de cualquier unidad, se vean a sí mismos como parte del esfuerzo de innovación y sepan cómo participar”.
Como reflejo de esta prioridad, la primera iniciativa de la gerencia es el programa inLAB, un taller de convocatoria abierta que invita a empleados de todo el gobierno local a presentar propuestas de solución de problemas o a integrarse en equipos interdisciplinarios centrados en retos reales que impactan directamente a los residentes. La iniciativa busca capitalizar los conocimientos y la experiencia del funcionariado municipal, fortalecer su vinculación con la ciudadanía y visibilizar el potencial del personal municipal como un actor estratégico para el cambio. “La innovación debe ser profesional, pero también emocional y dinámica”, afirma Apolaro. “Tiene que surgir de un sentido de propósito y de una alegría genuina por encontrar nuevas formas de mejorar vidas”.
Para garantizar que estas propuestas no se queden en meras ideas, la gerencia prevé que la ciudad apruebe la creación de un fondo de innovación dentro de su presupuesto quinquenal. Además, tiene la clara intención de mantener rigurosos estándares metodológicos. “No queremos que los laboratorios de innovación se vean como un ejercicio vacío”, afirma Apolaro. “Estamos pasando de pensar y hablar a construir y experimentar de maneras tangibles”.
La ciudad también está apostando por un cambio profundo de mentalidad: ahora se exhorta al personal a aceptar la incertidumbre y a tratar la experimentación como una inversión estratégica, no como un desvío. Para ayudar a este cambio, una nueva estrategia de comunicación interna se centra en educar al personal sobre lo que es (y lo que no es) la innovación, socializar historias de éxito y animar a las personas a asumir su lado más innovador. Además, una propuesta aún en desarrollo para crear un “currículum de innovación” para el funcionariado municipal permitiría a cada miembro del personal mostrar sus habilidades, fortalezas, intereses, experiencias y logros particulares. Esto, a su vez, ayudaría al ayuntamiento a identificar a colaboradores ideales para nuevos proyectos o iniciativas, independientemente del departamento de gobierno en el que trabajen.
Vinculando laboratorios, métodos y actores externos para hacer sostenible el trabajo.
Montevideo no ve la innovación como un ejercicio vertical que deba provenir exclusivamente del ayuntamiento. La Gerencia de Innovación Pública tiene la firme creencia de que las fronteras entre el gobierno y la ciudadanía, la academia y la sociedad civil deben funcionar como puentes, no como barreras. A través de un acercamiento deliberado, la gerencia continuará ejecutando y ampliando la estrategia previa de Montevideo de forjar alianzas con universidades públicas, grupos vecinales, startups, cooperativas y actores privados interesados en la experimentación. Se prevé que académicos y personas expertas en la materia sean invitadas con más frecuencia a actuar como mentores y guías en proyectos de innovación, y se recurrirá a los residentes para que sumen al diseño de soluciones a los retos que conocen mejor que nadie.
Estas colaboraciones no son simbólicas ni meramente teóricas; la ciudad ya ha demostrado que pueden conducir a soluciones reales. En el proyecto para estudiantes con discapacidad visual, por ejemplo, el personal municipal se asoció con educadores, expertos en diseño de la universidad local y, crucialmente, con los propios estudiantes a los que el proyecto buscaba beneficiar, para encontrar una solución efectiva que ahora se está replicando en escuelas de toda la ciudad.
Este tipo de enfoque para la resolución de problemas es lo que la nueva gerencia buscará hacer común en todos los organismos municipales: retos compartidos abordados con responsabilidad compartida y con una apertura a tomar riesgos estratégicos. Como ha señalado el alcalde Bergara, la innovación es una necesidad diaria que “debe traducirse en hacer las cosas mejor, más eficientes y más fáciles para la ciudadanía, que es a quien nos debemos”.