Aptas para su fin: las ciudades se posicionan para ser más efectivas

Las ciudades de todo el mundo han mejorado mucho en comprender qué funciona y detectar qué va a suceder después. Recopilan datos más sólidos, realizan más evaluaciones y utilizan herramientas de previsión para anticiparse al cambio. Sin embargo, muchas aún enfrentan un reto crucial: convertir ese conocimiento en acción.

Esta brecha importa. Saber qué estrategias de vivienda son efectivas o que las previsiones económicas señalan la necesidad de miles de nuevas unidades no producirá automáticamente más viviendas. Lo que importa es si una ciudad está organizada para convertir rápidamente esos aprendizajes en nuevas políticas, planes y enfoques de ejecución que marquen la diferencia para las y los residentes.

La conciencia de este hecho está llevando a algunos líderes locales a echar un vistazo más cercano a lo interno, a cómo sus propias estructuras ayudan o dificultan la acción. No se están reorganizando sólo para ser más ágiles o más eficientes, sino para ser más responsivas: que conecten la estrategia, los datos y la ejecución para que la buena información conduzca a mejores resultados.

Dos ciudades estadounidenses, Boise, Idaho y Austin, Texas, están mostrando cómo esto puede verse en la práctica.

Dando el siguiente paso con la evaluación.

En 2022, Kyle Patterson asumió un nuevo cargo como director de innovación y desempeño en Boise, utilizando datos, diseño y experimentación para abordar retos locales. Su equipo ayudó a los departamentos a probar ideas y medir resultados, pero a menudo se les incorporaba después de que los objetivos se hubieran fijado. Esto significaba que sus conocimientos no siempre podían dar forma a la estrategia, ni orientar correcciones oportunas cuando las políticas quedaban cortas.

Es por esto que durante el último año la alcaldesa de Boise, Lauren McLean, ha creado y financiado una nueva agencia llamada Departamento de Efectividad Organizacional, que reúne a personal de planificación estratégica, gestión de proyectos, análisis de desempeño e innovación en un mismo lugar. Un objetivo fundamental: asegurar que la ciudad no se limite a evaluar programas, sino que actúe en función de esa evaluación. “Estamos diciendo que una buena elaboración de políticas no termina con la votación del consejo,” explica Patterson, quien, junto con la alcaldesa McLean, ha participado en la Bloomberg Harvard City Leadership Initiative. “Es un ciclo continuo de retroalimentación.”

Una de las prioridades iniciales del departamento ha sido la vivienda asequible. Cuando el equipo de Patterson examinó el impacto de nuevos incentivos de zonificación, encontró que una política diseñada para fomentar la construcción asequible o sostenible, al permitir a los desarrolladores de esos proyectos construir una planta adicional o crear menos plazas de estacionamiento, no estaba cambiando el comportamiento. La mayoría de los desarrolladores que utilizaban los incentivos eran aquellos que ya tenían previsto construir ese tipo de viviendas.

Al alinear la planificación estratégica, la mejora del desempeño y la innovación, el nuevo departamento ha sido capaz de rediseñar el enfoque. El equipo de Patterson ha propuesto un nuevo conjunto  de incentivos que refleja mejor los patrones locales de desarrollo y que ahora está siendo revisado por el concejo municipal. El proceso ha sido más rápido y más basado en evidencia que antes.

“Se trata de medir lo que funciona y crear ciclos de retroalimentación en los que nos preguntemos: ‘¿esta política está haciendo lo que creemos que debería hacer? Si no es así, ¿cómo la cambiamos?’", afirma Patterson.

La experiencia de Boise demuestra que la innovación no sólo consiste en generar ideas o analizar datos. También se trata de organizar al gobierno de manera que estos aprendizajes se traduzcan directamente en acción.

Planeando con propósito. 

Muchas ciudades realizan ejercicios de planeación de escenarios y de simulación diseñados para ayudarles a anticipar mejor, desde interrupciones en la cadena de suministro hasta ciberataques. Pero de acuerdo con Daniel Culotta, subdirector de una nueva agencia en Austin llamada Departamento de Presupuesto y Excelencia Organizacional, estas actividades no siempre han generadola acción. 

“Esos ejercicios son muy buenos, pero no hemos tenido formas de hacer que esa previsión sea significativa para los departamentos y las operaciones de la ciudad", explica.

Esa es una de las razones por las que la ciudad reorganizó a su personal de presupuesto y de planificación estratégica, así como a sus líderes de innovación para crear una nueva oficina. Culotta reconoce el debate perpetuo sobre cuál es el mejor lugar para ubicar las funciones de innovación dentro del gobierno local, y que combinar los equipos de presupuesto e innovación no es, en sí mismo, algo novedoso. Sin embargo, afirma que lo fundamental en Austin es que, al incorporar al personal de innovación en una colaboración regular y directa no sólo con el de presupuesto, sino con el de planeación a largo plazo, la ciudad es capaz de dar fuerza a su trabajo de previsión. “Podemos detectar, entender, dotar de recursos y actuar ante los retos y oportunidades de forma mucho más rápida y eficaz,” afirma.  

Una de las formas en las que el nuevo equipo está poniendo esto en práctica es colaborando con universidades cercanas para desarrollar una nueva herramienta digital que, en palabras de Culotta, “permitirá a cualquier departamento tomar esos escenarios prospectivos y traducirlos en impactos operativos y presupuestarios, y ser capaz de planear con antelación y hacer uso de esa información.”

Por ejemplo, dice, las y los funcionarios de saneamiento podrían utilizar la herramienta para entender cómo el aumento en las temperaturas puede afectar el rendimiento del equipo. “¿Necesitamos ajustar los calendarios de mantenimiento, los planes de reemplazo y los protocolos de compra para asegurar que estamos maximizando la eficiencia, la seguridad y el rendimiento?,” se pregunta. “Y si es así, ¿cuáles son los detalles de esos cambios que el departamento puede empezar a planificar e implementar?”

Medir lo que funciona y anticipar lo que vendrá después son dos características distintivas de la innovación en el gobierno local. En ese sentido, ni Boise ni Austin están buscando información nueva. Lo que las diferencia es la forma deliberada en la que se están posicionando para actuar sobre esa información y aplicarla de maneras significativas.

Como dice Culotta, “Necesitábamos combinar algunos elementos de diferentes capacidades de la ciudad para ser más efectivos.”