מדדי ההצלחה החדשים בחדשנות עירונית 

 

השקת הפרויקט העירוני נראתה מוצלחת: פיילוט, טקס חגיגי, דשבורד מרשים. רק כמה חודשים אחר כך, מישהו סביב שולחן ראש העיר שואל את השאלה המתבקשת: "נו… זה באמת עבד?" 

בשלב הזה כולם נוטים לחזור למדדים המוכרים: כמה כסף נחסך, האם זמני הטיפול התקצרו, כמה אנשים הורידו את האפליקציה, ומה עולה מסקרי שביעות הרצון. אם המספרים נראים טוב, הפרויקט מוכתר כהצלחה. אם לא, ממשיכים הלאה לדבר הבא. 

אבל מניסיון של שנים ארוכות במחקר על חדשנות עירונית, ברור לי שהמדדים האלה מספרים רק חלק מהסיפור. הם כמעט לא מתייחסים לשאלה החשובה באמת: איך העבודה על יוזמה חדשה, בין אם זו רפורמה בקווי האוטובוס, שיפור החיסכון באנרגיה בבנייני מגורים, או דיגיטציה של רישוי והיתרים, מחזקת את היכולת של העיר להתמודד טוב יותר, מהר יותר ובאופן יעיל יותר עם האתגרים הבאים. 

להכיר במגבלות של הגישה המקובלת 

רוב ההערכות של חדשנות בעיריות נשענות על אותם מדדים מוכרים: האם חסכנו כסף וזמן עבודה? האם קיצרנו תורים ופיגורים? האם יותר תושבים השתמשו בשירות? והאם והמשתמשים מרוצים יותר? 

המדדים האלה חשובים, אין ספק, אבל הם לא מספיקים מפני שהם ממוקדים רק בטווח הקצר, בפרויקט עצמו, ולא בוחנים את מה שהעיר לומדת ממנו. הם מספרים לנו מעט מאוד על השאלות המהותיות באמת: האם דרכי עבודה חדשות מחלחלות לצוותים אחרים או לתחומי מדיניות נוספים? האם לעובדי השטח יש יותר חופש פעולה? והאם מחלקות בעירייה באמת למדו לשתף פעולה בצורה קצת שונה? 

כשמתמודדים עם אתגרים מורכבים כמו דיור, בריאות והגירה, ראשי ערים כמעט אף פעם לא זוכים לתוצאות מושלמות בקדנציה אחת. ובכל זאת, הם חייבים להראות התקדמות באמצעות שורה של צעדים קטנים ומוחשיים. אבל הצלחה לאורך זמן תלויה בדבר נוסף – ביכולת של העיר לזהות בעיות מראש, לתאם פעולות מהר יותר, ולהתאים את שירותי העירייה לצרכים גם כשהמערכת נמצאת תחת לחץ. 

במכון IIPP (המכון לחדשנות ומטרות ציבוריות), אנחנו קוראים לזה "יכולות דינמיות" או "מערכת ההפעלה של העיר לשינוי". היכולות האלו יוצרות מעגל רציף שעוזר להנהגה המקומית להגיב טוב יותר לאתגרים חדשים ומתפתחים. המעגל של ערים אפקטיביות מתחיל בראייה אסטרטגית וביכולת לזהות מוקדם שינויים ואתגרים מתקרבים; ממשיך בשינוי סדרי עדיפויות בהתאם למציאות; חיבור בין מחלקות ואגפים שונים ועבודה יחד עם הקהילה כדי להתקדם אל היעד תוך כדי למידה וניסוי בשטח; בדיקה של פתרונות שונים; והרחבה של השימוש בפתרונות שהוכיחו את עצמם. במקביל, התאמה של דרכי העבודה מאפשרת לצוותים העירוניים לתת מענה מהיר לצורכי התושבים, וכך העיר מחזקת שוב ושוב את יכולתה להרגיש את השטח, להגיב ולהסתגל לשינויים. 

השאלה שאנחנו מעלים היא פשוטה: מה היה קורה אם ערים היו רואות בכל יוזמת חדשנות גם הזדמנות לחזק את היכולות העמוקות של העירייה? אולי נמדוד הצלחה של כל פרויקט חדש גם דרך הפריזמה הזו? 

יש כבר ערים שעושות צעדים בכיוון הזה. בקייפטאון, למשל, פועלת ועדה קבועה שמפגישה בכירים ממחלקות שונות בעירייה, ומאפשרת לשנות במהירות סדרי עדיפויות ומשאבים לאור אתגרים חדשים. במקום להמתין להליך ארוך במועצת העיר, העירייה יכולה להזיז תקציבים, עובדים וקשב ניהולי בזמן אמת, וכך להפוך תגובה חד-פעמית למשבר שהתרחש מתישהו בעבר ליכולת קבועה, היכולת להתאים סדרי עדיפויות במהירות, גם תחת לחץ. 

מדד חדש להערכת ראשי ערים 

דמיינו שכל דוח חדשנות שמונח על שולחן ראש העיר מחולק לשני חלקים ברורים: 

האם הפרויקט השיג את היעדים המיידיים שלו? .1

איך הפרויקט תרם ליכולות של העיר? .2

החלק השני אולי נשמע פחות מוכר, אבל הוא ממש לא חייב להישאר ברמה התיאורטית. כדי להמחיש את הרעיון אתמקד בשלוש מתוך חמש היכולות הדינמיות שהוזכרו קודם: בניית שיתופי פעולה, למידה וניסוי, והתאמה מחדש של אופן הביצוע. אלה דוגמאות בלבד ולא רשימה סגורה. 

1. בניית שיתופי פעולה 

במקום רק לציין איזו מחלקה אחראית על הפרויקט, ראשי ערים שרוצים באמת לפרוץ את חומות הביורוקרטיה ולעבוד יחד עם הקהילה יכולים לשאול שאלות אחרות לגמרי: 

• כמה מחלקות בעירייה היו מעורבות באופן משמעותי בתכנון ובביצוע הפרויקט? 
• האם ארגונים ועמותות היו חלק מהתהליך כבר בתחילתו או שרק התייעצו איתם בסוף? 
• האם נוצרו שותפויות חדשות שממשיכות לסייע לעירייה גם בהתמודדות עם סוגיות אחרות? 

לא מחפשים כאן תרשים יפה למצגת. המדד האמיתי הוא פשוט יותר והרבה יותר חשוב: האם לעירייה יש היום יותר דרכים לעבוד יחד ולפתור בעיות גם בעתיד? 

בעיר מדינה שבערב הסעודית פיתחו מודל בסגנון "זכיינות" כדי לבנות קואליציות סביב מטרות משותפות. בפועל, צוותים רב-מחלקתיים עובדים לפי ספר פעולה אחיד, שמאפשר לשלב עסקים וארגונים קהילתיים בפתרון בעיות עירוניות. כך בניית שיתופי פעולה לא תלויה ביוזמה חד-פעמית או באנשים מסוימים, אלא הופכת לשגרה שניתן לחזור עליה שוב ושוב. 

2. למידה וניסוי 

רוב הערכות הפרויקטים מתמקדות בשאלה אחת: "האם עמדנו ביעדים?". אבל אם ראש עיר רוצה לדעת אם העיר שלו באמת מנסה רעיונות חדשים, לומדת ומשתפרת, כדאי לו להסתכל דרך "עדשת היכולות" ולשאול: 

• האם הפרויקט כלל מספיק סבבים של ניסוי ושיפור כדי להטמיע תובנות חדשות שעלו לאורך הדרך? 
• האם החלטות משמעותיות השתנו בעקבות משוב מתושבים או מהצוותים בשטח? 
• האם יש תיעוד פשוט וברור של "מה היינו עושים אחרת בפעם הבאה", והאם התיעוד הזה נגיש גם לעובדים שלא היו חלק מצוות הפרויקט? 

פרויקט שלא הגיע לביצועי שיא, אבל הניב למידה אמיתית, כלים לשימוש חוזר ושאלות טובות יותר, עשוי להיות בעל ערך לא פחות מפרויקט שהגיע ליעדים המספריים אך לא הותיר ידע ארגוני. 

בעיר דורהם שבקרוליינה הצפונית, צוות החדשנות הפך את הניסוי לחלק טבעי מהעשייה העירונית. הם משלבים "קולות קוראים" לרעיונות מצוותי העירייה, יחד עם סקרי תושבים ולמידה מערים דומות, כדי לבחור איפה להריץ פיילוטים. כך הפרויקטים של העירייה נתפסים כהזדמנויות ללמידה מתמשכת עם מנגנוני משוב שמסייעים ליוזמות עתידיות, ולא כמשהו שמסתיים בדוח סיכום ונשכח. 

3. התאמה של אופן הביצוע 

ייתכן שהשאלות החשובות ביותר הן אלו שבודקות מה נשאר אחרי הפרויקט, והאם הניסיון שנרכש בשיטת העבודה החדשה שיפר את המוכנות והמיומנות של הצוותים העירוניים לתת מענה טוב יותר לצורכי התושבים בפעם הבאה: 

• האם הפרויקט שינה כללים, טפסים או תהליכים כך ששינויים עתידיים יהיו קלים יותר? 
• האם נוצרו תפקידים חדשים (או הוגדרו מחדש תפקידים קיימים) כדי ליצור בסיס קבוע לדרכי עבודה חדשות? 
• כמה זמן לקח לנייד תקציבים או כוח אדם מהרגע שהצורך הפך ברור? והאם המערכות הקיימות פעלו הפעם מהר יותר מאשר בפעם הקודמת? 

אם כל יוזמת חדשנות משאירה אחריה תהליך תקציבי קצת יותר גמיש, הליך רכש מאפשר יותר, או שיתוף פעולה פוטנציאלי, היכולת של העיר להסתגל לשינויים הולכת ונבנית לאורך זמן. 

בבוגוטה, למשל, לא הסתפקו בשיפור נקודתי, אלא תכננו מחדש את האופן שבו העיר מספקת שירותים. לשם כך הוקמו צוותים ייעודיים שמטרתם היא לסייע בתכנון, בניהול וביישום של שירותי העירייה. פעולות כאלה לא מסתכמות בפרויקט אחד אלא מעניקות לעיר תשתית גמישה יותר לחדשנות עתידית. 

ראשי ערים ומנכ"לים יכולים לטעון שהעירייה כבר ממילא עמוסה בדוחות ובמדדים, והפתרון אינו עוד חוברת הערכה עבה. אבל האמת היא שהגישה של מדידה מבוססת יכולות יכולה להיות קלה וממוקדת. אפשר להתחיל בלצרף לכל פרויקט כמה שאלות קבועות ופשוטות כמו "מה למדנו?", "עם מי בנינו שותפויות?", ו"איזה כלל או שגרה השתנו?". הרעיון הוא לעזור להנהגת העירייה לראות אם אוסף היוזמות והפרויקטים שלה באמת משפרים את איכות החיים של התושבים ואת השירות הניתן להם. 

בעולם של משברים חופפים – אקלים, בריאות, דיור ויוקר המחייה – ראשי ערים נמצאים תחת לחץ מתמיד להראות תוצאות מהירות. הלחץ הזה לא ייעלם, אבל הערים שיתמודדו בצורה הטובה ביותר אינן בהכרח אלה שיציגו את הפיילוטים המרשימים ביותר, אלא דווקא הערים שבאופן עקבי ומכוון, פרויקט אחר פרויקט ומשבר אחר משבר, בונות את היכולת שלהן לחוש את השטח, ללמוד ולפעול בהתאם.